La conoscenza nascosta, peraltro, non coincide con un archivio incompleto. Una parte può essere scritta: soluzioni tecniche, motivazioni di una scelta, accorgimenti per evitare un errore. Un’altra vive nel giudizio delle persone e si manifesta mentre lavorano. Chiedere al personale esperto di compilare una procedura può essere utile, ma non esaurisce il trasferimento del suo sapere. Occorre osservare come reagisce di fronte a un caso concreto, chiedere che cosa nota e perché scarta una soluzione. È spesso nelle eccezioni che diventa visibile ciò che l’esperienza ha insegnato.

David Garvin, già nel 1993, indicava fra le capacità di un’organizzazione che apprende, il riesame delle esperienze e il trasferimento della conoscenza. Quanto appreso deve modificare il comportamento. Per una Pmi questo significa chiedersi dove una lezione acquisita da una persona potrebbe evitare ad altre di ripetere lo stesso percorso. Non tutto deve diventare una regola. Qualcosa deve diventare un criterio condiviso.

“Chiedi, lo sa” è una risposta comoda finché quella persona è disponibile. Quando però quella stessa persona manca o lascia l’azienda, emerge la fragilità di un sapere rimasto personale. Nell’avvicendamento generazionale, trasferire incarichi senza trasferire i criteri con cui si è guidata l’impresa lascia a chi segue responsabilità più ampie della loro possibilità di comprenderle.

In molte Pmi, chi fa impresa tiene insieme conoscenze che gli altri vedono separatamente. Questa capacità ha accompagnato la crescita dell’azienda. Può però generare un’attesa continua quando ogni scelta richiede il suo intervento. Anche i profili professionali più preparati si trovano a rinviare il giudizio quando non conoscono i criteri da utilizzare o se le decisioni autonome vengono sistematicamente rimesse in discussione. La domanda è concreta: che cosa dobbiamo sapere per poter decidere bene, senza dover interpellare ogni volta altre persone?

Non basta rispondere “dobbiamo essere più autonomi”. Occorre chiarire quali scelte si possono assumere, quali condizioni si devono rispettare e quando si deve chiedere un confronto. Chi è responsabile può gestire una variazione di consegna entro limiti concordati; un investimento rilevante richiede una valutazione diversa. Consultare chi ha conoscenze utili non significa attribuire un diritto di approvazione a prescindere. Il contributo al ragionamento e la responsabilità della scelta sono due cose diverse, entrambe necessarie.

De Smet, Jost e Weiss distinguono, in un contributo McKinsey, le grandi scelte strategiche, quelle che attraversano più funzioni e quelle delegabili. A ciascuna servono modalità appropriate di confronto e responsabilità. L’invito è a migliorare il processo, evitando che le decisioni risalgano inutilmente al vertice. Nelle Pmi la traduzione può essere semplice: sapere chi deve fornire gli elementi, chi deve scegliere e chi deve realizzare quanto deciso. E smettere di riaprire una questione in assenza di fatti nuovi!

Naturalmente ci sono ritardi che non dipendono da informazioni disperse. Pesano il timore delle conseguenze, responsabilità incerte, divergenze che nessuno affronta. Ci sono anche decisioni che meritano tempo: cambiare mercato, scegliere un socio, affidare un ruolo chiave. La tempestività consiste nel rispettare il tempo richiesto dalla scelta, eliminando quello che si perde intorno ad essa. Prima di sollecitare una risposta più rapida, conviene capire se manca un elemento essenziale oppure se si sta aspettando che qualcuno si assuma la responsabilità.

Per iniziare non occorre un progetto imponente. Si possono prendere tre decisioni recenti che hanno richiesto più tempo del previsto e ricostruirne il percorso. Quale conoscenza è arrivata tardi? Chi la possedeva? Perché non è stato coinvolto prima? Quali passaggi hanno aggiunto valore e quali hanno soltanto prolungato l’attesa? Questa analisi consente di intervenire su un problema riconoscibile, anziché chiedere genericamente a tutti di comunicare meglio. Il risultato utile è un cambiamento nel modo in cui si prepara la prossima decisione dello stesso tipo.